本期核心观点：
未来的时代肯定是合伙人的时代，想把公司做大做强一定要懂得去拆分公司，因为公司随时会面临升级、转型，一门心思做百年老店的机会几乎不存在了，本期节目我总结了人创业十多年以来管理公司的经验，来帮助各位老板少走弯路。
大家好，我是只说人话，不讲概念，专给小微企业老板们开思维脑洞的高臻臻，今天是脑细胞节目的第153期。
2016年，我的母校成都理工大学60周年校庆，学校邀请我回去做校庆发言，当时有一个比赛环节，比赛的双方是80前vs80后的企业家，互相在学生中拉票，看谁能够受到在校学生的喜欢。第一次插播广告：加微信naoxibaoD加入脑细胞老板社群，每隔几个小时开一次脑洞］
在80前的一些老企业家分享完的时候，他们说非常欢迎母校的学生去应聘他们的公司，和他们一起大展宏图，同学们可以在他们的招聘会上去报名。［第二次插播广告：关注微信:naoxibao01，回复“日记”可查阅每天更新的《高臻臻的营销日记》］
我接过话筒后就直接说了一句话把这帮“老年人”给秒了：“同学们，不好意思，我不招员工，我只招合伙人，我要的不是员工，我要的是元老，有兴趣的不用去招聘会去报名了，待会直接加我微信……。”
我也确实是这样想的，未来肯定是合伙人的时代，而且公司做强不做大，千万不要“养”那么多员工，如果你已经有那么多的员工了，那一定要懂得去拆分公司。
我个人创业十多年以来，经历了各种折腾，总结了几条血淋淋的教训出来，分享给大家。
第一、尽量不要公司项目制，而应该是项目公司制
现在这个时代发展变化很快，一方面，公司面临的各种机会诱惑太多，另外一方面，公司需要随时面临升级、转型，一门心思做百年老店的机会几乎不存在了，所以公司往往除了自己的主业以外，会做一堆的项目，甚至是跨行业的项目。
一般公司的做法会拆分成不同的项目组，这个项目组负责卖鸡，那个项目负责卖鸭，我个人觉得从长期来看，这种拆分的方式是有严重问题的，因为会导致公司里的员工没有工作主线，不知道未来公司发展的方向，所以，我建议应该从公司项目制升级为项目公司制。
并且该一个项目新成立一家单独的新的公司，一个公司就该专心干一件事情，比如脑细胞公司就该只打造高臻臻的ip。
而营销类的服务就该成立新的公司来做，哪怕两家公司都是同一帮人也应该成立两家公司，因为每一家公司是不同的老大在负责，他的工作重心、心态肯定是不一样的，更重要的是，你不同的公司意味着你就有两家公司去分别融资，分别去找更多的人才来参与项目了，项目的成功率也更高了。
比如一家卖熟食的公司，从理论上讲，最佳的状态至少应该拆分成3家不同的公司，一家供应链公司，专门负责生产产品，一家直营的实体店公司，专门负责管理实体店的销售，一家做加盟的公司，专门负责品牌的招商加盟，即使老大或者是核心团队都是一帮人都应该拆分。
拆分了以后才好引进第三方新的人才、股东进来，比如做供应链开工厂的团队肯定是不懂招商加盟的，那在招商加盟的公司就可以以股份合作的方式吸引懂这块的人进来，又让别人投钱了，还让别人出力，还不会稀释其他板块公司股份，在其他的板块公司，这位懂招商加盟的新股东的技能肯定是用不上的，所以拆分肯定是有百利而无一害的。
另外，拆分公司还有个大好处就是成本控制，每家关联公司都会守到自己的一亩三分地，反而可以节约成本、提高效率，至于每家公司如何赚钱的问题，其实也是非常好解决的。
比如这家卖熟食的公司，按照自己的成本价加一点点的微薄的利润卖给前端的实体店公司，这样供应链公司就有利润了，而且也有稳定的订单了，而前端的销售公司也可以有比较低价的货源了。
另外，还可以设置一些对供应链公司的奖励机制，比如前端公司的销售额达到了多少的时候，前端对后端供应链公司就可以有多少的奖励，销量提高了除了销售人员的努力，也有可能是因为产品味道不错，增加了消费者复购的原因，前端拿出一些利润分给后端也是合理的。
也可以激励后端把菜品味道控制得更好，而且因为是两家不同的公司，双方还有监督机制，比如后端新发明的口味的菜品，或者是有质量问题等等，前端公司有权利不进货，这样更加能够反逼后端公司做好品控，反正这几家公司的管理层都是同一帮股东，互相协同，有事也比较好商量，操作起来更科学。
如果不拆分的话，就是大锅饭的方式，公司内部之间的内耗将变得非常严重，因为不同的职能部门很难真正理解其他部门的工作的艰辛，老是会觉得分配不均，或者觉得反正都是大锅饭，我懒得去努力，最后是害了大家整个大集体。
在雪崩来临的时候，没有一片雪花是无辜的，不拆分公司也是非常阻碍公司引进人才和投资的，元老们都把股份分配完了，你说新股东，新人才如何进？而拆分公司，可以分出去的股份的位置就变多了，就可以很有底气的去竞争对手公司挖人了。
另外，拆分公司还有一个好处就是融资灵活，还是拿前面的熟食公司来举例，供应链公司、实体店销售公司和招商加盟公司，相当于有3个标的公司，三家公司都可以分别的去找不同的投资人来投资。
从理论上讲，是一家公司去融资的金额的三倍，可以拿更多的钱回来，可以更好的保证项目的持续性经营，这也叫金融行业的一鸡多吃，而不要在一棵树上吊死。
第二、只要元老，不要员工
人的观念总是在不知不觉中变化的，十多年前，别人问我公司有几个人，我恨不得说自己公司有几百人，而现在，我恨不得公司一个员工都没有，只有我一个人。为什么会这样？
在以前，很多人喜欢说自己公司人多，感觉是实力很强，而现在谁跟我说他们公司人多，我就觉得他们公司不赚钱，老板在为员工打工，就算不是负债累累，都是每天如履薄冰，老板绝对超级焦虑，因为现在的人力成本确实是太高了，生意稍微有一点点波动，只要抗打击能力弱点，绝对分分钟被拖垮。
之前我看了一篇文章，讲的是创业的失败率其实是可以很低的，因为他在每一个项目创业的初期，用最少的人来做事，用最轻的路径去现签单，做起来了以后再慢慢适当的加人，对增加人是非常非常的慎重，切记用集团公司的打法去做一家小公司。
《孙子兵法》其实教的不是大家如何打胜仗，而是教的大家如何不败，一个公司轻到都没有几个人了，而且初期也没有什么大的投入了，那肯定不会大失败了，成功率就也高很多了。
我现在所有的项目，在项目初期都是严格控制人员的，股东三个以内，而且不要兼职股东，也不要纯资源，纯资金的股东，初期的每个股东就是员工，就是元老，什么杂事、脏活、累活都要干的，而且还必须是有高效执行力的股东，甚至再血腥一点，我只要能够立马产生现金收益的销售型股东，如果初期起盘顺利的起起来了，再考虑适当的加人。
人力成本控制住了，企业才能保证在初期的不败。
我见过太多的企业了，比如之前很火的小区社群团购的项目，很多获得风投的公司都死了，因为有钱任性，大量招人，结果把自己给拖死了，而我朋友的小区社群团购项目淘花晓晓已经在慢慢的竞争中成长成了成都这个赛道的第一名，每天的流水好几十万，不是他开拓市场能力有多强，而是之前的那些财大气粗的正规军同行都给熬死了。
他不仅活了下来，而且还盈利了，他能够走出来的原因就是因为他只有4个人，4个人管理了100多个小区的社群团购，除了4个人以外，其他的所有人全部是兼职或者是外包的，比如仓库人员、送货人员、微信群的团长等等。
外包的含义就是不用养他们，只有有订单的时候再按件计酬，这样对于企业来说风险就降低了很多了，这就是他们成功的秘诀——只要元老，不要员工，尽量业务外包。
无独有偶，成都有一个叫格林的驾校学车网，在行业里做得非常好，他最大的成功秘诀也只有一个——专职的人只有4个人，人少成本少，再怎么样都活得下去，只要活过竞争对手的寿命，就有大机会。
我个人预测，未来肯定是小公司百花齐放的时代，就像好莱坞拍电影的模式，一家大的平台级的公司牵头说要拍一部电影，然后成千上万家小公司聚集起来给这部电影提供服务，电影拍完，各回各家，各找各妈，又等下一次的聚集，未来的公司一定要做强而不做大。
第三、公司横向发展
如果公司发展顺利，经历了九死一生活下来了，很多时候横向的去发展比纵向的去发展可能会更好，就比如上周来上我广播电台节目的大源文创集团公司的CEO左鹏说的，他们通过2年的打拼，现在公司估值做到了5个亿，现在会支持一些员工去横向发展。
他们会给他们的员工投资，一起去做公司的横向业务，比如大源文创是做广场舞app起家的，但是也投他们的员工项目，比如“学一点APP”这样的少儿艺术兴趣教育平台，看似不相关，但是在整个业务生态上又有关系的项目。
大家都知道曹操很会用人，曹操用人有4大法则：
第一，肩上扛大旗，就是公司要有一个牛逼哄哄的愿景，
第二，嘴上讲感情，大家都是兄弟，
第三，手上讲实惠，钱还是要给够，
第四，充分授权。
这个第四点特别对现在的95后、00后年轻人特别重要，要充分的信任他们，给他们自由发挥的舞台，而公司的横向发展思路恰恰就是对这些年轻人最好的吸引。
像以前，公司都是纵向发展的，一代一代的传承往前走，70后要等60后退休，80后要等70后退休，自己才能高升。
但是现在的90后、00后已经没有那么有耐心了，最好的归宿就是利用公司的资源去支持这些年轻人去开总公司的关联公司，这样才能留得住人才，总公司也能够保持随时创新的活力，现在的时代变化太快了，说不一定这些五花八门的关联公司最后会变成总公司的主业，这就是在给总公司续命。
做公司是艰难的，做公司的顶层架构更是需要技巧的，脑细胞老板社群里有一位做烘焙店的老板同学谭师傅，他是从一家县城小店慢慢做起来的，现在已经开了十多家直营店，每年的年流水好几千万，他对于公司从0到1，再到N的员工股权激励设计非常有心得，如果有兴趣的同学可以在微信公众号里回复关键词“营销老师”，然后加脑细胞营销老师的微信，私下免费的把这本公司发展股权闭坑指南分享给大家，另外营销老师还会拉你到脑细胞的免费临时社群，我也会在这个群里隔三差五的给大家分享一些营销案例，帮助大家更深入的开脑洞。